[摘要] 过去几年，《商界评论》一直在关注传统企业转型这一话题。互联网浪潮的冲击似乎让许多经营了几十年的传统企业失去了方向，巨大的浪头过后，我们发现情况并没有想象中那么糟糕。当视线再度清晰时，一大批曾经的传统企业家们已然学会了御浪而行。
打破传统桎梏
如何将这种人性化的使用体验传递给用户，这是我们在调研蓝谷过程中关心的问题。蓝谷拥有超出同行的体验后购买率和转介绍率，但如何把这两个百分比对应的用户数做大?厨房不是手机，前者的体验成本和门槛都太高。
更恼火的是，传统建材卖场里通常都是不接水不通气的，这让蓝谷的体验优势大打折扣。如果跳出建材卖场自建接水通气的专卖店，又远离了有效的用户渠道，流量从哪里来?这是一道两难的选择题。
如果摆在面前的两个选项让你犹豫，那是因为一定会有更好的C选项。跳出传统思路，才能破解这道两难的题目。
蓝谷选择了自建终端，但要建的不是专卖店而是饭店。用户体验智能厨房的过程就是在下厨，购买厨具的目的也是为了让做饭更轻松、更美味，为什么不向前一步，把终的体验呈现给用户呢?开饭店不仅解决了要通水通气的体验门槛，更回答了用户流量从哪里来的问题。
对用户来说，这就是一家开放式的连锁餐厅，只是在陈列和布局上有些不同。但他们在用餐过程中会发现，视线所及之处，不只是厨具，自己在餐厅中接触到的所有东西，刀叉碗碟、桌椅餐布都是可以销售的，用户所处的，是真实的使用环境。
对餐厅而言，原有的商业模式也发生了变化。餐厅不再只是提供食品的场所，同时还是蓝谷的流量入口和销售终端。新的收入来源改变了原本的业务结构，餐厅又可以通过微利、平价甚至补贴经营的方式，撬动更大的用户市场。
如同惠人芳之于惠人，这家果汁店销售的不是惠人原汁机榨出的果汁，而是惠人原汁机的产品体验，用户既可以购买终产品，也可以购买解决方案。“果汁店”的自身经营与聚流能力，给“专卖店”带来了低成本与高人群，“专卖店”的业务叠加，又促成了“果汁店”业务与利润优化。
这才是互联网思维在传统行业的线下应用。互联网思维不等于电子商务，线上线下都在进行“电商式”的价值链除冗，互联网思维也不是“专注、、口碑、快”，而传统手机厂商一直都在做这四件事。互联网思维是叠加体验，改变过去单一的商业模式交易结构，跨界打劫。
那么未来的蓝谷会不会变成一家销售厨房的餐厅?
我们的观察是不会。做餐饮终端和做智能厨房是两件不同的事情，打造“蓝谷餐厅”不等于要亲力亲为，餐饮是一个比厨具更低门槛的红海市场，佳选择是资本合作而非自建品牌。
施振生的回答同样是不会。餐饮门店只是终端体系中的一环，蓝谷还在筹备着名创优品式的生活用品终端。通过自有品牌，加上代理的德国品牌，从餐具、锅具到刀具、酒具，涵盖了厨房用品里几乎所有的小物件。与以万元为单位的厨房系统相比，这些数十元的百货用品是另一种降低用户体验门槛的方式。
卖场、餐饮与百货终端相互引流之外，蓝谷的目标是打造一个平台性的城市旗舰店。它不是传统意义上的形象店，而是零售终端、体验店、仓储配送站、服务中心和用户线下社区的叠加。
一二层就是若干个餐厅和厨房，卖场、餐饮与百货终端带来的用户，可以在这里得到完整的产品体验。三层是品类更全的百货店，同时也是城市的仓储和配送中心。四层是一个线下的用户社区，整合了厨房设计、餐饮培训等第三方服务。
十年前，BAT通过互联网终端积累了轮的数据资源;五年前，三家巨头通过疯狂并购抢滩移动互联网市场;今天，几乎所有的巨头都把目光放在了线下，涉足吃、穿、住、行，布局线下流量入口。
可以肯定的是，蓝谷的下一步一定是向线上进军，从经营产品向经营数据进化。线上企业十年前走过的路，蓝谷准备反过来走一遍。在放弃舒适的传统模式时，施振生已经想好了蓝谷的未来方向。
商业模式观察：传统零售的时代重塑
在言必称O2O的当下，我们该怎样理解线上与线下的关系?
线上线下的区隔，不是那根晃晃悠悠的网线，不是那几个用来引流的弹屏，而是如何将过去相互分割的线下或者线上业务，装入到一个新的框架之中。
线下，传统零售太过倚重实体店自身的客流量与位置，营销的重心还大多停留在产品阶段，门店成本攀升和电子商务分流成了压垮传统零售的后一根稻草。线上，电子商务则过度依赖渠道和信息的剪刀差，营销的重心偏向于价格和虚拟体验，真实世界的品控和服务能力却成了电子商务大的桎梏。
蓝谷所做的，其实是用O2O思维重塑了线下零售。
，重塑业态边界。
未来的蓝谷多少会遇到一个有意思的尴尬，就是不知道该如何介绍自己。连锁餐厅、百货超市还是智能厨房或者其他?蓝谷虽然是一个做厨房生活的平台，但它的业务边界已经不限于厨具产品本身。对用户而言，当他需要的是终产品时，蓝谷是一家餐厅或一个社交场所;当他需要的是厨房解决方案时，蓝谷也可以是智能厨房系统。
未来就是这个样子，用户只能根据你的入口级产品来认知你，然后以入口级产品产生的黏性，延伸出连带消费。你无法定位自己具体的业态属性，所以你能做的，只是满足用户更多的需求。
第二，重塑成本结构。
随着城市旗舰店的建立，线上线下的融合，蓝谷将过去零售店+电商的“门店租金+仓储成本+物流成本+人力成本”的成本结构，直接调整为了“门店租金+人力成本”。
拿一家社区洗衣店举例，假如一家社区洗衣店开通了微信服务号，可以接单洗衣，也可以上门取送，那么从本质上说，这并不是真正的线上线下融合，因为它的成本结构并没有改变。
传统社区洗衣店的成本结构是房租、设备、水电、人工等，但新模式下的洗衣店可能就是一家社区便利店里的一个小柜台。那么，这家洗衣公司的结构应该是：社区便利店的“收发柜+中央洗衣工厂+物流配送”。
那这家社区洗衣店的成本是什么?可能是零成本，无非就是洗衣公司与社区便利店的分成或者是设置收衣柜的成本。洗衣公司的成本结构也不再是门店的房租、设备的闲置，而是出现了结构迁移，变成了租金成本更低的远郊厂房和物流。
第三，重塑利润结构。
同样，假如一家号称O2O的洗衣公司告诉用户，未来它靠洗衣业务就能赚很多钱，即便它的成本结构完成了迁移，它做的也还是传统模式那一套。
场景应该是这样的：用户在一家O2O洗衣平台下单时，发现家里没米了，然后就在下单时也要了一袋米，洗衣公司上门取衣时，顺便把米送了来。你可能明白了，哦，原来是挣卖米的钱是吧?其实还不是。你买了米，我再送你一桶玉米油的试用装(买米的很快也会缺油)，以后有需要也可以在平台上订，也是送货上门。
蓝谷的利润来源同样会变得多元化，“蓝谷餐厅”“蓝谷智能厨房”“蓝谷百货”本身就是赚钱的，但重要的资源，其实是通过各个流量入口集聚起来的用户数据。蓝谷可以为上游品牌商、第三方服务商提供供应链、数据和广告服务。要让利润获取多元化，不是只有单一利润来源的扩大，而是利润结构的加法。
第四，重塑用户关系。
传统零售业态被革命的原因就在于，它们过于傲慢和唯利是图。没有用户反馈渠道，或者对用户的反馈置之不理。用户的消费需求已经超越了简单的产品功能需求，上升到情感需求的层面。用户需要被企业、被产品“辨认”出来，并且给予个性化的对待。
用户因为产品有用而购买产品或者进入用户圈子，逐渐感受到产品另一个纬度上的好处，比如第三方服务、情感满足、价值观认同等，终成为品牌的粉丝。这批粉丝还会利用互联网的传播结构，越传染越多，粉丝用户的边界会逐渐外扩，形成一股势力。
在互联网思维盛行的前几年，我们发现一个有意思的现象：在欧洲，特别是德国，没有什么知名的互联网企业，原因竟是因为互联网在德国无处不在。
出租车公司有自己的打车App，车队运营合理，缺少滴滴打车生存的空间;机场有自己的App和移动网站，飞机也很少晚点，飞常准没有诞生的土壤;银行早早就开始发展移动支付，而且金融监管一视同仁，支付宝的先机已经被占领。
我们提倡“反传统”，不是要用互联网思维或者其他思维来颠覆传统零售，这项基本的商业活动有着其古老但顽强的生命力。新的思维模式一定是诞生并生长在现有的行业基础上的，零售不需要也不会被新思维颠覆，而是用新的价值观重塑零售。
就像蓝谷现在做的这样。
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