[摘要] 过去几年，《商界评论》一直在关注传统企业转型这一话题。互联网浪潮的冲击似乎让许多经营了几十年的传统企业失去了方向，巨大的浪头过后，我们发现情况并没有想象中那么糟糕。当视线再度清晰时，一大批曾经的传统企业家们已然学会了御浪而行。
过去几年，《商界评论》一直在关注传统企业转型这一话题。互联网浪潮的冲击似乎让许多经营了几十年的传统企业失去了方向，巨大的浪头过后，我们发现情况并没有想象中那么糟糕。当视线再度清晰时，一大批曾经的传统企业家们已然学会了御浪而行。
在危机中找到求生之路是一种本能，而中国的民营企业家们得以生存的大优势，便是出自本能的敏锐目光与嗅觉。程维能在管理混乱的出租车行业里创办出滴滴出行，雕爷能在小、散、乱的传统美甲行业中聚合出河狸家，莫不是因为这种朴素的求变的本能。从这层意义上来讲，没有所谓的传统行业，只有不愿意改变过去的成功“姿势”，而被互联网浪潮拍在沙滩上的传统企业和传统企业家。
在蓝谷智能厨房和它的创始人施振生身上，这种反传统的改变尤其明显。橱柜行业被视为低门槛、红海市场，蓝谷却能打破惯性思维，闯出一片蓝海。
放弃舒适区
在创办蓝谷之前，施振生从事的是影音产品销售。大多数同行还在卖功能、卖参数时，施振生已经开始卖影音系统和客厅文化，这让他成功地从行业中脱颖而出。
二次创业，施振生把目光从客厅投向了厨房。不只因为这可以延续之前的用户和行业资源，更在于他看到了这个行业的传统与机遇。
厨具行业的传统体现在三个方面：
，这是个中间大两头小的橄榄型行业，处于中间环节的工厂在价值链中占比大，位于两头的研发和营销占比小，所以厨具行业的老板几乎都是工厂老板出身;
第二，很长一段时间里，做厨具被简单地理解成了做材料，3块板加工到一起就是橱柜，区别只在于材料本身是实木、PVC还是不锈钢;
第三，这个行业只有终端没有营销，厨具企业自己都将销售终端称为“展厅”，卖产品变成了卖展品，营销人员的工作更像是展品解说。
但这毕竟是一条有迹可循的成功路径，无数橱柜企业的成功证明了这种模式的可行性。在蓝谷刚刚成立的2006年，这一模式的生命力依然旺盛，放弃比选择更需要勇气。做颠覆者从来都是一项高风险的挑战，这意味着施振生放弃了业已成熟的行业规则与市场逻辑，走了一条更难的路。
“企业要传递产品价值，经过一级二级三级经销商的展览式销售就变味了。企业打造的是用户价值，终端卖的却是硬件参数，比如这个台面是钛合金或者铝合金，那把刀材质硬一点或者软一点。”在施振生看来，没有用户参与的体验，导致了工厂为大，研发与营销靠边站的行业现状。
蓝谷放弃了材料导向的产品模式，用智能厨房重新定义了产品。在那个“智能”还没有烂大街的年代，蓝谷对智能的理解就是人性、易用。灶台、吊柜、抽油烟机的高度与间距该怎样设置，才能让用户不弯腰弓背做饭?如何设计，才能让用户轻松取到储物柜深处的东西?煎炒爆煮所对应的火量大小，能否变成可以显示出来的功能选择?
其他厂家不会关注的种种细节，成了蓝谷考虑得多的问题。这些思考结果很难像硬件参数一样印在DM单上，好用是一种主观感受，它不体现在宣传资料上，却可以影响用户的终购买决策。一个佐证是，蓝谷的体验后购买率、用户转介绍率，都远高于行业水平。
比如动线设计，这个往往只与大型商超、公共设施联系在一起的名词，竟然出现在了不过数十平方米的蓝谷智能厨房内。比起使用产品的姿态，动线是一个消耗体力的隐形杀手。从食品储备区，到物品储存区、清洗区、准备区，再到烹饪区，厨房布局决定着用户的行走方式和移动距离。
这样的设计理念是否过于吹毛求疵?
美国快递公司UPS投入数千万美元，只为了快递员能够在199位数的送货路线中找到有效率那条——如果每位司机每天少开一英里，公司便能省下5000万美元。如果能尽量避免用户在厨房内重复走动，减少劳动投入，便能使下厨变得更加轻松。施振生记不清经过了多少次推倒重来的设计，才终实现了让用户从做饭到饭后清洗、物品归位，只需要行走一个来回，大限度减少无效行程的厨房规划。
“用户不会，也不需要去了解产品设计背后的逻辑和过程。”施振生相信，好用这种感受尽管用户不会直接看到，也很难讲出到底为什么好用，但一定会在使用过程中感到舒服。因此人在厨房里所有可能的接触点与互动方式，都是他研究的课题。
这种接触与互动也贯穿在终端建设的理念上，蓝谷把只能看的展厅变成了真实的厨房情景，用户接触到的是宜家式的场景产品，可以整体“打包”回家。也只有在这样的场景下，蓝谷精心打造的产品细节、功能配合、厨房动线才能得以展现。从产品参数到产品体验，换到现在的语境下，就是一场可以互动的体验营销对展厅营销的降维打击。
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