地产圈最钢女总裁:品质做不好,苍天饶过谁!

同样是87年，咋就活成了成了别人的仰望。

看到中南置地总裁陈昱含在中南年会上对新常态下的地产行业分析，刘小田看到了她的简单而严肃，揭开虚伪的表面直击行业的本质。冷静而有温情，看透企业与员工、与客户的攸关利益。

她可能是地产圈最钢的85后女总裁。也希望她能始终秉承初心，践行其言，给行业做出一个的榜样！

很多人说，2019 年，是过去十年中，最艰难的一年。

确实，这一年，“我们太南了”，我们爬坡过坎，倍感艰辛。

但对勇者来说，难是一种淬炼，熬得过去就出众，熬不过去就出局。从这个角度看，非常感谢各位伙伴，我们一起并肩战斗，取得了这样出众的成绩。

不过，冷静地看，我们大概率处在这个行业转折的历史关口上，难可能会是未来的一种常态。如何穿越这个常态，持续、健康地发展下去，是我们必须回应的。

这也就是今天的主题——用确定性穿越新常态。

所谓砺境，我们可以从整个行业的发展态势来观察和体会。尽管老生常谈的宏观面大家都耳熟能详，但正确的三观却未必人人都有。

每当我们盲目乐观或怨天尤人的时候，查理芒格的那句话就犹在耳畔：宏观是我们必须接受的，微观却是我们有所作为的。所以，除了做好自己，我们别无选择。

房地产新常态是什么？新在哪？是不增长了还是不安全了？是从黄金到白银还是从朝阳到夕阳了？

我认为都不准确。我的看法是，“外部确定性被打破”，才是新常态的显著特征。

翻译过来就是，形势不算太好，但也不算太差，好和坏都不那么确定，有那么点暧昧，有那么点微妙，让我们既不敢掉以轻心，也不敢妄自菲薄。

我们再追问几个问题，

如果没有了高速发展的人口和城镇化红利，

如果政策紧箍咒始终带在头上时紧时松，

如果人们不再迷信市场单边上涨、房子只涨不跌，

如果市场周期和结构在不同的地方不再整齐划一，

如果整个社会的财富积累不再像过去三十年那样突飞猛进，

我们将面临什么样的挑战？

买错了地是不是放一放就可以解套？

产品做得差是不是总有冲昏了头的客户去买单？

我认为，当下时点，正是整个宏观经济转型的重大历史关口，也是地产行业发展的外部确定性被打破的重要阶段，企业的增长和安全无法再通过市场单边上行来保障，容错度大幅度下降，一着不慎，满盘皆输。

可以说，既危机四伏，又不乏机遇，过去一年的几个行业大宗并购，已经作出来最直观的诠释。

那么，如何应对这种不确定性？向哪里要发展？从哪里寻安全？

从资本市场看来，我们这个行业的三个关键财务指标：

Growth（增长）、

Debts（负债）

和ROIC（投入资本）；

也就是地产企业的经营价值，资本把这几个因素综合起来，给我们投票，为我们估值。

以往，我们看到，行业经营安全以信用为锚，信用向规模和速度低头，规模和速度要求高周转和高杠杆，高周转和高杠杆下牺牲经营质量。

也就是说，整个行业过去主要是依靠Growth（增长）和Debts（负债）来驱动的。

但是，当外部确定性被打破后，我们发现，形势不再允许行业增速维持在高位了，常态化的融资收紧使我们的负债能力也节节下降，依靠高增速和高负债形成的粗放外延式增长的难度越来越大。

所以，我们只能向内去寻找经营的确定性，这个确定性的主要表达就是ROIC——投入资本，也就是按你所有的本金和借款计算的，而不是杠杆后的，这就是我们更强调ROIC而不是ROE的原因。

未来，我们必须追求在合理增速和负债下的ROIC表现，只有这样，我们才有足够的武器和信心，穿越新常态。

近些年来，几乎所有的头部房企都在谈有质量的高增长，可实际上，包括我们自己在内，大多房企要的都是“高增长”而非“有质量”，用规模和速度构筑发展的护城河，当然，这也具有高度的合理性与必然性。

但结合前面所说，我们至少可以对形势的变化作出几个明确的判断：

杠杆和周转效率阶段性见顶，边际效益下降；

资本市场更加理性，不再简单的以大为美，你能创造多少价值，就给你多少估值；

市场重心向买方转移，客户牛市买土地，熊市挑产品。

所以有质量的高增长，正从“高增长”转向“有质量”，这也是行业巨大转型的开始。

由于外部环境相同，整个行业在总体表现上是战略趋同的，但正因为同质化，所以要脱颖而出又必须和而不同。

具体到经营、投资、产品等几个维度，四家房企给了我们深刻的启发，万科与恒大的防御，融创和金茂的进攻，都导向明确、特色鲜明。

万科：低杠杆、低波动、逆周期——20 中 19 年拿地总量；

恒大：非公开、低地价——20 中 19 年地价；

融创：存量市场攻城略地——20 中 16-19 年收并购；

金茂：爆款单品，高单价——20 中 19 年销售单价。

所以，“有质量的高增长”并不代表均好，只有把自身所长做到，“不对称”发展，才能形成竞争优势，在这道命题前，我们还有很长的路要走。

没有对比就没有伤害。

从他山之石到回看中南，我们可以明确地看到自身的两大短板：盈利能力和产品能力。

盈利短板两方面：

1)毛利显著低：历史负担侵蚀、地价和成本偏高、产品做错或溢价能力不足；

2)费用显著高：战区两极分化，小战区长尾分布，规模优势不足。

产品短板同样两方面：

1)产品品质不足：客户满意度偏低，尤其是交付环节；磨一阶段的实际客户满意度与标杆差距较大；

2)产品价值感不强：缺少识别性强、高感召力的价值标签。

以前，我们可以用高增速为自己找借口，但市场不会永远给我们辩解的机会，盈利和产品，一头是股东，一头是客户，做不好就是自毁基业！以更积极的心态来看，这两个方面也恰恰是我们未来发展的新起点和新机会。

所以说，补短板，就是中南新的生产力！

2020 年，我们的核心导向是“把握确定性”：在能力圈内行动，在能力圈外学习。

所以总体来说：80%的事情都必须是高确定性的，看不懂的不做，太乐观的不做，学不会的不做，错误的事不做。有 20%的事情是结构性的把握，是创新发展的燎原星火，这部分必须前瞻思考、未雨绸缪。

回顾历史，投资失误带来的损失让我们持续负重、如芒在背。

低容错的市场环境下，投资质量就是经营安全的生命线。

因此，把握确定性首当其冲的就是投资质量。

2020年，我们通过多管齐下的手段形成确定性的投资质量。其中，核心目标有三条，是重中之重：

1)高货地比：地买贵了，其他都是白扯。原则上，除了我们战略布局和卡位的区域，留足安全边界，这是投资红线，务必坚守；

2)融资前置：投融一体，借船出海，是对冲去杠杆压力的关键手段，也是20年投资的标准动作，找不到钱，投资免谈；

3)路径突破：建立根本性的低价取地能力。各战区要利用好中南现有资源，通过养老、产业等资源嫁接，强化与政府平台公司的合作力度，增强非公开市场取地能力和规模。

核心目标以外，还有三条权衡因素，是投资理性的集中表现：

1)风控前置：主要体现在土地、合作、市场预判等方面。简单说，就是盲目乐观的、不懂的、控制不了的一律不做，犯过错的不能再犯；

2)结构合理：一方面是空间上：山东、江苏、浙江要用压倒性的优势做到深耕，广东要用志在必得的决心和尽快破局。另一方面是时间上，各战区要结合出货节奏，反推拿地节奏，兼顾季度均衡；

3)以能定投：2019年，我们强调以收定投，在此基础上，2020年我们进一步强调以能定投，不是有钱就能投，还要看你会不会做，适不适合做。

所谓能力，会结合上缴回款能力、ROIC、当前售价/当前地价比、货销比、融地比、存销比、利润率等因素综合判断。

品质做不好，苍天饶过谁。

做建筑工程起家的我们，如果品质做不好，还有什么颜面自称“南通铁军”？

我们不要忘记，房地产是一个资金、资源整合型的行业，没钱不行，没好资源也不行。所以，2020年，我们提出“多找好的，对他好点”，就是把高水平的供应链当成我们做好品质、持久发展的关键引擎来看待。

品质好不好，只有一个金标准，那就是客户是否满意。

2019年，我们的客户满意度有了明显的进步。

但，我们必须认识到，这个分数是要打折的，主要原因两个方面：

，评价体系有一定程度的失真。

其二，对于关键环节的评价权重不够。

满意度工具是用来揭伤疤的，不是用来粉饰太平的。

2020年，面向品质痛点，我们必须把满意度这个工具真刀实枪的用好。

主要有三个方面：

对现有满意度评价体系进行修正，避免幸存者偏差；

“掀盖头”那一下最重要，交的好才是硬道理。因此，我们会更聚焦磨合期满意度，狠抓交付质量，节点和质量缺哪个都不行；

快速响应的房修体系要尽快建立，是最后的底线。“让女人在引擎盖上哭泣”的奔驰，是的反面教材。

产品价值由两个递进的层次创造：

层是做对和做快，两个要求一体两面。

第二层是做好，就是客户能感受、愿买单的价值点。

2020年的主要方向就是这两大层面的薄弱点。

做对和做快的问题是项目表现良莠不齐。

说到底，还是工具方法不完备，导致一些战区没有正确的打法，不按套路出牌。

因此，要在集系基础上，完善品类工具箱，丰富标准化产品线，让所有战区有的用、用的好，把前端工作质量都稳定到90分以上。

在做好这方面，我们与标杆企业的差距显而易见，影响了产品在竞争中的定价能力，进而也拖累了利润表现，因此必须有根本性的改变，在市场上举起中南产品的价值大旗，主要有三个突破点：

是高品类向下价值赋能的降维打击；

第二是分产品线的差异化价值标签塑造；

第三是不同产品线及展示区的动态创新迭代。

如果说确定性侧重防御，那结构性就是进攻。尽快把结构性做成确定性，是我们的另一大目标。2020年主航道的结构性机会，体现在三方面，总部和军级战区应高度关注。

方面是战略卡位：今年以来，浙东、南通等反周期区域和城市的表现，深刻的诠释了空间和周期的不平衡性。20年，仍需要敏锐的嗅觉和前瞻，提前进行潜力区域的卡位和布局。

第二方面是大宗并购：行业集中已经从大鱼吃小鱼变成大鱼吃大鱼，你不吃它，它就吃你。因此，在保证自身经营安全前提下，对大宗并购机会应高度敏感，快速决策。从并购的目标而言主要是两个，一是并购规模，二是并购能力。

第三方面是爆款单品：客户不喜欢的产品没有标准化的价值，爆款单品是产品标准化的基石，仁恒、金茂好榜样。军级战区应有所作为，立足爆款单品，向上推动标准化。

商业、酒店、文旅和物业，本质上是置地的结构性业务，结构性业务必须有结构性的打法——

商业：持续定投，前瞻谋划退出安排；

酒店：通过战略合作降低负重，提升能力，做优存量；

文旅：快速成模式，快速成规模；

物业：把基础能力夯实，为主业赋能。

经营定生死，管理锦上添花，必须用经营思维统领一切工作。

经营只有下到一线，才有足够的价值。

新常态下的行业竞争，比的就是向下的深度。

空有规模的业务，经营质量不高。只有体现高的规模，才是有质量的规模。ROIC 是评价经营质量的指挥棒。剔除财务杠杆的影响后，ROIC 能实实在在的衡量战区的经营质量和公司的资本回报能力。

2020年，我们会逐步建立以 ROIC 为核心的经营评价体系，用 ROIC 穿透组织。

全周期：从投融管退全过程动态对标 ROIC；

全专业：投资、研发、工程、招财、成本、营销等全专业评估 ROIC 的变动；

全场景：ROIC 敏感分析模型，围绕 ROIC 分析，进行决策和采取行动；

有激励：未来逐步将ROIC纳入激励评价体系。

总部不是也不应该是经营问题的堰塞湖，不能钱、权要下去、问题甩上来。

反过来说，授权不是问题，但前提是经营下的去，能力跟得上。

经营下穿要求战区层面必须闭环。对战区负责人意味着：要懂经营逻辑、要有经营策略、具备企业家精神。

总部是战区能力的一面镜子，总部角色随战区能力而动。

通过ROIC（经营质量）和规模（经营规模）的交叉，可以建立对所有战区能力的基本评价体系。

未来，对应四个象限的战区，总部形成三种弹性角色：双高区域强放权、单高区域关键点补位、双低区域强管控。

最后，我想再谈谈文化。

先说激励，我们的激励首先为贡献打call，激励永远和贡献成正比。

我们的激励必须来自利润，奖金的提取会对利润率有基本的要求。我们的激励还来自效能。当前形势下，总体奖金包增速将适度控制，但考虑到效能提升，人均奖金增速仍有可观提升。

因此，所有管理者应该把人均效能当成组织安排的首要原则来看待。

再谈谈简单而严肃的三件事。

道不同不相为谋。中南文化有阳光而柔性的一面，我们尽可能去官僚、扁平化；但同时，我们的文化也有刚性的一面，若干红线不可逾越，每个人在面对各种诱惑时，都应该仔细想想，我们的红线是什么，逾越的后果是什么。

品质不好就别谈客户意识。道理很简单，却常被忽视。

我们必须明确，品质是客户意识中最基本的要求，是不能被取舍的刚性底线。

当下最重要的还是把兑现我们对客户的基本品质承诺变成一种“集体无意识”，集团各职能条线和各战区都要深入思考，如何把品质文化打造成中南的集体文化？这个命题，后续我要跟集团人力一起推动深究。

我们相信，一家的百年企业，一定有着大量忠诚而的老员工，也会善待这些企业的顶梁柱。

一家企业能力和文化的传承，不是靠制度，而是靠人，只有稳定的职业经理人队伍，才有稳定的文化和持久的能力。

我希望各位同仁，在中南的每一天都能怀着最后一站的理想和愿景，中南也愿意陪伴大家，共同走过这职业生涯中最美好的时光！

你“在看”吗？