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《上海滩的地产掌柜们》之碧桂园高斌

东地产 2017-06-08 14:31:02

高斌:稳健为桅,乘风破浪

专访碧桂园集团上海区域公司总裁

两年前孤身一人来到上海的高斌,用十二年的青春在碧桂园修炼,用两年时间组建好团队,用一年半拿下17个项目,用六个月看遍上海所有楼盘。这位谈吐内敛、务实谦逊,唯业绩卓然而张扬的年轻掌柜,在碧桂园跃升“粤系开发商担当”的同时,也成为了大上海地区同业们颇欲窥研的新课题。

近年来,碧桂园“郊区大盘造城+一二线联动”模式,取得很大成功。

碧桂园上海区域公司不过2015年刚刚成立,不到一年半的时间,已在上海拿下17个项目,发展之迅猛令人咂舌。

“你是上海人吗?”这是高斌对《东地产财经周刊》(以下简称“《东地产》”)记者说的句话,在每个细节和交流机会中去迅速触摸了解上海这座城市,已是碧桂园集团上海区域公司总裁高斌下意识中的“习惯”。


一级区域保证跨越发展

碧桂园目前发展战略清晰。

首先,原固有阵地三四五线持续深耕,这一块的业绩规模已占到一半,三四线为碧桂园留下一个很好的市场窗口;第二个方面,大力开拓一二线城市及环一二线市场。而碧桂园上海区域公司对于全集团而言是整个战略布局的有效补充。

碧桂园上海区域公司的发展战略布局与2015年初时保持一致:一方面专注住宅开发,适度坚持多样化业务和新的商业模式的试水;另一方面,其投资布局也从外围向中心城区逐一推动。 

“我们在上海已经取得了17个项目,基本完成上海外围的点状布局,接下来就是由点到面的过程。”高斌指出,“2017年对于上海区域而言是相对比较关键的一年,2016年主要是夯实基础,2017年则是跨越发展的一年。”

业界对碧桂园的运营管理模式颇为关注,记者了解到,今年碧桂园上海区域公司成为集团的一级区域,整体融入集团。“2016年在夯实基础上有很多模式的创新,集团都给了我们相对宽泛的空间,从而保证我们快速获取17个项目。今年在跨越发展的一年,就是要怎样把项目变现,当中后台的服务格外关键,对整个管理体系的搭建等,通过融入集团、通过一级区域的建立,保证我们能够快速发展。”

高斌的言谈有一种超然于年龄的沉稳,在略显谨慎的基调里透出对责任的自觉负重和坚定使命感:“去年还是业务探索时期,今年需要有考核。”


积极试水新业务

有别于其他公司,碧桂园上海这支活力四射的年轻团队的领航者诚恳坦言:“作为职业经理人,的压力来自于管理。我们来上海时间比较短,到现在上海区域成立一年半不到,在这么短的时间内,必须很好地兼顾17个项目。2016年初,我们上海区域公司只有7个人,这么短时间内就发展到现在的200多人,管理压力首当其冲,接下来才是投资的压力。”

“现在行业整体普遍面临着‘囚徒困境’,你要积极拿地,但是起拍价很高,拿还是不拿都很痛苦。因此,目前碧桂园上海区域公司正在上海做几种尝试。”

首先是招拍挂全覆盖。碧桂园在上海共有6个团队做上海市场,招拍挂全部由上海区域负责,收并购市场则其他五个区域都可参加;

其次,碧桂园正在尝试做一些商业地产,并将碧桂园的产业品牌/产业集群在上海落地,作为战略方向的一种探索;

“今年还尝试了新的业态——商办和长租”,高斌进一步透露说:“我们刚刚在金山收购了一个项目,类似商业综合体,作为在上海的试水点。同时,我们还做了集团个长租公寓,现在还处于产品设计和模式最终定型的阶段,这对于我们今年的投资来说都是一些比较大的尝试。”

而今年上海区域公司的小目标很明确,“我们希望能够做到销售额100亿元、投资额100亿元” 。


6个月看遍上海楼盘

不论性格还是行为方式,高斌自认已浸染浓郁的碧桂园企业文化特质,谦逊地和同行、外部机构沟通学习,务实地看待经济行为,以解决问题为目标且接地气的状态去推动工作。

2015年初来上海时,高斌花了差不多6个月的时间专门跟行业内的资深人士作交流,“前前后后基本上海所有的楼盘我都看过,所有的同行,我都跟他们一家一家交流过,来找行业大佬听意见。对于我们在上海怎么做,做了三年的发展规划。”

在充分衡量了市场特点、开发的周期、消费者的偏好等方面后,碧桂园对上海市场做了针对性的调整:

是投资,所有招拍挂全覆盖;第二是产品体系,碧桂园在三四线做的产品相对偏大,属于改善型,但是在上海则走刚需的路线;第三是原来标准化的产品,如今基本都是创新的;第四是人才,高斌透露:“上海区域公司现在基本实现了本土化,以本地员工为主”;第五是服务,针对上海客户居住的特征,物业服务比原来增加功能模块,进一步提高社区化的程度;最后是营销和品牌,更加接地气。


合伙人制激励人心

碧桂园2016年年报显示,自2014 年10 月引入合伙人制度,公司员工总共投资了583 个项目。合伙人项目的测算平均签约销售净利润率预计约为12%,项目净现金流平均回正周期预计为 8.4 个月。关于员工回报的个别案例,更是成为业界传奇。

在高斌看来,碧桂园的“同心共享”计划比万科的合伙人制扩大15倍,万科大概1%跟投,而碧桂园则是15%,并且同股同权。“管理的最根本特质就是能够尊重人性并释放人性。以前买地和开发是不同人,现在是同一个,另外还要跟投占股份,不管是同心共享的跟投还是成就共享的超额利润分配,这两项都决定了职业经理人团队会拼命往好里干。把产品做好,第二卖好,然后还要交付好。”持续的沉稳平和中忽而嗓音清亮,高斌表达出对碧桂园合伙人制的高度推崇:“我认为这件事将来会成为商学院很典型的案例,对中国企业管制都会产生很深远的影响。”

他告诉《东地产》,碧桂园在拿地前就要明确谁来跟投、跟投多少。作为上海区域公司总裁,高斌每个项目都要跟投至少100万元,“对于去年拿的地,还是有点压力的” 。

近年来地产职业经理人群体崛起,但同时群体的流动性也很大。高斌认为,碧桂园的合伙人制在留住人才方面确实能够起到一定作用,但更重要的还是能够提供什么样的平台,公司快速发展给很多人提供了施展抱负的机会。

“碧桂园职业经理人的土壤相对比较低调内敛,同时又开放、包容。整个团队简单务实的风格,决定了引进的职业经理人比较舒适;碧桂园老员工的包容性很好,不会因为外来的而否定他,是一种很谦逊的心态,去学习、吸纳;新员工也在学习、继承,这样就进入一个良性状态。”

掌柜韬略

上海是一个比较特殊的市场,带有很多自己的特色,碧桂园进驻上海之后,在企业内部管理理念和制度上面,都进行了针对性地调整。为了上海区域公司,碧桂园集团当时成立了一线事业部,权限非常大,当时叫“超级区域”,高度自治。

“个进行的尝试就是合作开发,在国内比较少有,开放的力度非常大,不拘泥于固有的形式;第二是人才选拔更加年轻,我的团队现在平均年龄27岁;再一点,公司运营的时间管理或绩效管理都进行了调整。比如开发周期,碧桂园原来在三四线市场,要求5、6个月开盘,现在上海要一年;包括行业内更关心的同心共享和成就共享的制度,都针对上海做出了调整,激励制度保证公司发挥固有优势。”


掌柜答录

《东地产》:面对行业下半场,企业竞争压力越来越大,您觉得的压力来自于哪里?

高斌:的压力来自于管理。我们来上海时间比较短,到现在上海区域成立一年半不到,2016年,我们只有7个人,现在有200多人,管理压力比较大。

《东地产》:这几年不少房地产开发商由家族企业向职业经理人治理模式全面转变,您如何看待这种变化?

高斌:这是一种社会的进步,企业管理更加成熟。现在不是改革开放刚开始的那段时间,尤其是从2000年之后,接近20年的长期稳定社会的发展,不管哪个行业商业模式都相对成熟,竞争格局相对稳定,原来的股东方和职业经理人的分工更明确,经理人成熟度相对以往更高。所以我认为是社会进步的表现。



洞见大势

“今年上海房地产市场就这个价格走到年底了。”面对记者“求预测”的要求高斌分析道。

而区域方面,高斌表示个人看好临港。一方面,临港是价格洼地,宜居性很好;对于产业基础来说,临港的所有产业都是高端制造业或科创,整个临港将来非常有潜力,“对于新上海人或是年轻一代的上海人,在郊区居住只要有轨道交通、快速路,这些都没问题。”


详见2017年5月31日《东地产财经周刊》P1-13

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《上海滩的地产掌柜们》率先撷集代表六地的六位地产掌柜,六种前瞻研思,分篇呈现他们的真知灼见。

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