[摘要] 甲方和乙方，在房地产产业链上是“一盘没有下完的棋”，市场再好再坏，甲方完全自销的可能性就算存在，其面临的刚性成本和边际成本也是惊人的，所以这种彼此的互相失望还会存在还会继续也还会轮回。
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很多开发商对代理公司的不信任，看起来是一种甲方对乙方的高地歧视，但其实深层次是一种诚信掣肘。在N多商务标的的谈判现场，我们可以看到甲方一脸狐疑地明示：“可别来提报的是一批人，到时候来操作的是另一批人”。多数情况下，代理公司言之凿凿或者尴尬地笑。
这种不诚信的造成是刚性的，也就是说双方都不是存心耍赖：站在甲方的立场，自然自己的项目是“比天高比海深”，所以会要求代理公司配置“好的团队”，这背后的潜台词实在苛责：好的团队包括具有大局观的的项目负责人、具有执行力的现场销售人员，具有创意且还具有执行力的现场策划，这样一个铁三角业务模式，是甲方梦寐以求的，也是他们往往求不到的。
站在乙方的立场上，这种恕难从命也是情难自禁：一家代理公司的扛鼎人物毕竟有限，他们需要给公司安排到“具有利润占比”的楼盘中去获得大的价值兑付，但每个甲方都要“好的团队”，势必存在着资源配给方面的倒挂不平衡现象，但只做一个项目的代理公司，在今天的市场要么饿死，要么脑死亡。
这里面还有一个技术代沟在于：提报和执行的不匹配，经常听到甲方在怒炒代理公司时候的缘由：“提报时候说的花好稻好，合同一签老母鸡变鸭”。乙方的解释很无力，但这种无力是结果导向造成的，而非理由本身无力：“提报时面临几家比稿，自然会呈现具有创意的一面，同时也会把自己的有限资源进行适度扩张，但进入执行阶段，有些涉及要甲方付费，有些涉及要甲方配合，之前那些看起来很美的方案，在实战中会胎死于各种客观因素的腹中！”
以整体策划和策划执行为例，来看看这种“老母鸡变鸭”背后的客观因素：
首先，提报和执行是两个工种两个人。
今天的代理公司，提案报告的主撰写人是市场部，他们基于对项目整体市场评估基础上的整体策划。不能说这个策划是务虚，但在竞标过程中，各家为了展现自己的USP，势必在“可执行度”方面让位于方案的创新性。所以，“先把代理权拿下来”就变成了“自己人给接班人挖了一个坑”的客观无解。
在策划执行中，要考虑的因素方方面面，从预算、费效比、现场条件、甲方配合度等等，还不包括那些不能放到桌面上的潜规则，所以策划执行变味，或者降调都是可以理解的，对甲方而言，“提报时候那些好想法肿么不做了呢”的非议也就自然而“燃”。
其次，现在很多甲方要求的策划驻场，也是甲方自断其臂。
甲方出于就近沟通的目的，要求乙方派驻策划人员驻场，这对于就近沟通、就近落实衔接乃至就近发包等“转事务型”工作的确便利不少，但这样对驻场策划而言，不能和总部策略大脑进行沟通，第二忙于繁琐的执行，自然就没有想新方案的必要和空闲，更逞论把创意落地。
看起来驻场策划和甲方，因为驻场的关系，那条沟通绿色通道建立起来，但同时他和母体公司乃至项目整体策略的脱钩，是另一种潜伏着的危机毕现，所以驻场策划这个创造发明是极端理想的产物，只有平衡才是“甲方可以大限度保障提报到执行不变味”的管理难题。
第三，在乙方的企业内部，因为奖金分配的常态，决定了“提报策略制定者”未必愿意在后期帮助项目落地的策划，这点不能怪甲方，当然也不能怪乙方，因为管理都是有长处有弊端的，利益的平衡只能是相对的。
每家代理公司而言，前期拓展重于后期执行，特别是在房地产营销整体下行的市场格局下，所以会把主力队员“往前排”，而从事提报的人员的点在接案奖金，就算后期执行还分到一部分利益，但因为小于驻场策划（当然辛苦程度也小于驻场策划），所以积极性可想而知。
甲方和乙方，在房地产产业链上是“一盘没有下完的棋”，市场再好再坏，甲方完全自销的可能性就算存在，其面临的刚性成本和边际成本也是惊人的，所以这种彼此的互相失望还会存在还会继续也还会轮回。
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