[摘要] 上海城开（集团）有限公司总经理倪建达，被外界喻为“把国企做得最不像国企”的国企少帅，眉宇间凝聚了一股旷达之气。他少任大事，曾经无法顺利实现自己的大学梦，成为日后他在上海城开建立全新培训体系的原动力。
上海城开（集团）有限公司总经理倪建达，被外界喻为“把国企做得最不像国企”的国企少帅，眉宇间凝聚了一股旷达之气。他少任大事，曾经无法顺利实现自己的大学梦，成为日后他在上海城开建立全新培训体系的原动力。他也曾在5年内将一个8年利润积累仅有100多万元的企业徐汇房产扭转成为一个资产规模达到10个亿、利润高达5000多万元的房地产企业集团。
他不仅是一名令人肃然起敬的大型国企少帅，而且还是极具社会责任感的社会公众利益维护者。他的经历，他的思想，他的言论，都在不经意间激励着致力于房地产事业的奋斗者们进行创新思考。
学习不辍，奋斗不止
对于自己的不懈努力，倪建达在接受媒体采访时说过一句很精彩的话：“我自己不放弃，谁也不能让我放弃！”其中所透露的坚强和催人奋进之情溢于言表。
1981年，年仅18岁的倪建达以顶替父亲公职的身份来到枫林房管所，正式进入上海房地产系统。初到枫林房管所的倪建达不过是个勤杂工，为技术工人服务，也就是服务于现在的建筑工人。这与他之前在老家做学生干部的荣耀存在着巨大落差。于是，一股迫切想要改变自己命运的冲动从这一刻起牢牢地占据了他的心。
“我能念好书，也渴望念书。”学习无疑是改变命运的重要方法之一。但一直期待能在工作中继续学习的倪建达却因为工人编制的问题，因政策原因而不能参加大学考试，失去了很多机会。在这样的逆境中，他并没有就此放弃。无法顺利实现自己的大学梦，也成为日后他在上海城开建立全新培训体系的原动力。
尽管没有念成大学，1987年当倪建达回到枫林房管所，领导还是很快地委以重任。年轻的他从党团工作干起，不久便进入经营领域。自1992年成功竞聘徐汇房产总经理，倪建达的人生终于进入新的一页，事业的个快速上升通道出现了。
在徐汇房产工作的5年为倪建达今后的事业发展赢得了重要的职业声誉。正是在这5年中，他将一个8年利润积累仅有100多万元的企业扭转成为一个资产规模达到10个亿、利润高达5000多万元的房地产企业集团。因此，当徐汇区政府有意组建一个全新的国有开发企业时，倪建达便顺理成章地获选进入上海城开的启动班子。但很快他又失望了，始终认为自己能够独当一面的倪建达因为年龄、资历等因素在这个班子里只能充当配角。不甘于此的他终于在公司成功启动之后挂印而去，远赴澳大利亚留学。
身处异乡，倪建达拥有了短暂的平静，离开上海城开的失望情绪也得以慢慢平复。然而好景不长，又一桩措手不及的事件再度将他推入被动绝望的境地。上海城开的时任董事长因经济问题被请进徐汇区看守所。调查期间，上海流言四起，并逐渐波及澳大利亚。倪建达因为恰巧不在国内，于是被谣传携款潜逃。
倪建达学成归国时，尽管谣言已经肃清，但此刻，在情感上，他已无法再回上海城开工作。于是，他选择去中国华源集团任房产部总经理。
临危受命，注入现代思维
1998年6月，新上任的徐汇区区长与组织部部长与他推心置腹的交流令他深为感动，倪建达重回当时经营艰难的上海城开，其后，企业进入强劲发展阶段，不仅企业各项财务指标突飞猛进，而且企业的强劲发展也给倪建达本人带来了极大的荣誉。
倪建达真正的城开生涯应该从1998年7月10日到任上海城开总经理算起。
是年6月，新上任的徐汇区区长与组织部部长一起找到他，目的只有一个——要他回上海城开，挽回公司衰落的颓势。“他们之前并不认识我，只是听说了我的一些事。”显然，那次推心置腹的交流令倪建达深为感动，他当时就下定决心回到城开，于是开始了他的城开生涯。
1996年成立之初，上海城开面临着巨大的困难，当时上海房地产市场大环境出现衰退，房产开发商经营艰难。上海城开本身还是烂摊子一个，“我开始当总经理的时候，城开是个为人不齿的公司，送给别人，人家也不会要。”10年之后的倪建达回顾当初的城开如是表述。作为一个国企的领军人物，作为一个管理者，临危受命的倪建达首先想到的就是调整人的观念，不仅要使员工和管理人员的思想从计划经济向市场经济转变，而且要力图改变人们对国企的认识。“国有企业给人的印象大都是观念陈旧，效率低下。我觉得如果找到合适的方法，国企也可以做得不输给任何性质的企业。”“虽然我们是个国企，但是我要把国企做得不像国企。”正是在这种思想指导下，城开集团开始了其巨大的变化。
到任以后，倪建达马上将现代企业的管理思路和模式注入国有企业。他面临的根“硬骨头”就是西丁吉里地块的拆迁。在他的思维里，主动为政府完成这项工作后，“城开并没有挣到很多钱，但我为城开争取了后续发展的资源”，在得与失之间，具有卓越远见的倪建达看到的不是眼前，事实证明，他的这一取舍选择对后来的快速发展具有重大影响。
2000年，倪建达做出了上海城开主营业务转型的战略抉择。这一年，上海城开正式进入房地产开发领域。正是这一极具战略眼光的战略抉择，使得上海城开走上了快速发展的黄金通道，这之后，不仅企业各项财务指标突飞猛进，而且企业的强劲发展也给倪建达本人带来了极大的荣誉。
自进入开发领域来，上海城开累积土地开发总量约250万平方米，累计开发各类房屋及公共配套设施约250余万平方米，近期开发了如康健星辰、宜仕怡家、欢天喜地、徐汇99、西雅图、福源汇居等沪上品牌楼盘，受到了上海市民的热情关爱。在2004年度上海市房地产品牌（商标）推展活动中，上海城开获“2004年度上海房地产关注品牌（商标）”，在中国住交会上被授予“2004年度中国房地产品牌企业”，被列入“2003年度上海房地产开发商50强”，被上海市工商行政管理局授予“2003年度守合同重信用企业”称号，合同信用等级由AA升至最优的AAA。
倪建达本人也获得了巨大的荣誉。2005年，倪建达获“2005年度令人尊敬的上海房地产企业家”殊荣；在2005年中国地博会上，荣获“CCPE2005年度中国房地产行业影响力十大人物”称号；在2005年中国住交会上，荣获“2005年度中国房地产十大风云人物”称号。
从善如流，深刻认识市场
为了克服国企论资排辈，缺乏向上动力的痼疾，倪建达对城开的管理层结构作了相当大的调整。同时，城开非常重视企业品牌建设，并且有一套完整的品牌形象管理体系。“从善如流”，这是倪建达面对不断变化的房地产市场的所有态度的精髓，也是他作为一个极具实干精神的企业家所具有的豁达和乐观。
一直在国有体制内生长的倪建达对国企的认识相当深刻，总是在保证企业发展的基础上，寻求各种利益之间的平衡。为了克服国企论资排辈，缺乏向上动力的痼疾，倪建达对城开的管理层结构作了相当大的调整。他大力提拔新人，并在确保老员工利益的基础上，让这些新人快速上升至核心岗位，成为上海城开管理体制改革的核心部分之一。截至目前，上海城开中高级管理层中70%以上都是中青年，集团多个核心管理部门经理甚至都是2000年以后方才进入上海城开的大学毕业生。
与大多数忽视企业品牌形象的国企不同，城开非常重视企业品牌建设，并有一套完整的品牌形象管理体系。城开在上海外滩这个世界瞩目的地方设立了自己的广告，成功展示和推广了企业的形象。
2005年以来，国家对房地产市场不断进行宏观调控，曾经顺风顺水的房地产开发企业的发展空间一下子紧张起来。在当前新的市场形势下，经历过大风大浪的倪建达和上海城开显得非常从容和乐观。
“从善如流”，这是倪建达面对不断变化的房地产市场形势的所有态度的精髓，也是他作为一个极具实干精神的企业家所具有的豁达和乐观。倪建达一再强调，这一轮的宏观调控来得很及时，可以让企业静下心来研究产品，研究市场真正的需要，可以促进行业内资源的整合，可以产生一些融资创新、金融创新。作为房地产开发商，不应该对国家的调控政策评头论足，试图影响政策的制定和执行。企业家的专业是做企业，是研究市场和企业，应该做的是静下心来，研究市场，研究产品，做好企业。“作为一家成熟的房地产开发商，要能够在顺境中做大做强，也要能够在逆境中继续生存。”倪建达认为，房地产企业最严酷的时期还没有到，以后一段时期内的压力可能更大。显然，倪建达和他领导的城开已经做好了应付未来可能困难的准备。
对于房地产企业未来的发展趋势，倪建达同样有着独到的见解。他表示，宏观调控对于企业提升自己的核心竞争力，形成企业独特的文化，真正把握市场，都是一种考验。无论是国有企业还是民营企业，生存的关键是形成独特的企业文化，而企业最终的竞争不是大小之别，而是一个企业内在文化的积淀。尽管国有企业的激励分配机制没有民营企业好，但是国有企业文化是具有先进性的，国有企业的员工有很强的归属感，城开的每个员工都随时准备和企业共同命运，城开有一支代表社会主流价值观、能适应市场的管理团队，这是城开适应市场、在变化的市场中发展的根本。
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